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大家都来谈教育

转载:教育信息化甲方的6条军规

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前一阶段,一个双一流高校的数百万软件和物联网的合同签约后,做了10多年校信息办主任的老法师把我找过去,说还有一笔经费,希望我做好一年后的服务预算,说完后对我说:“我知道这个系统及其复杂,你不要指望年薪30万以下的人能够做好这件事”。
这么多年服务于高校信息化,我还是被老法师感动了。2017年年底,国家招标办法出现重大改变,从法理上否定了最低价中标的理论基础,然而被不专业且振振有辞的道德绑架式的管理耽误的“工匠文化”让我们损失太大。2018年中美贸易大战中兴芯片事件再一次敲响警钟,如果再不鼓励“高质高价”的甲方文化,总停留在“物美价廉”和“性能价格比”这样的浅层次简单粗暴的管理,看似庞大的科技和教育,就会变成不堪一击。
“道德绑架”、“行政至上”、“浅层思维”在教育部门尤为明显,这也是叫了这么多年,学校的教育信息化、智能化、智慧化,教育行业出现频次最多、效果却最差,相比起钢铁企业、汽车工业、电子政务、电子商务,教育行业不但没有对其它行业有新的应用示范和促进,基本上落后时代10年的东西想要普及却阻碍重重。我做过企业信息化、电子政务和电子商务,在教育时间最长,在教育甲方这件事情上不同行业有共同的特点,相比起来,一下20个坑,是教育甲方最容易出现的“行业特征”。
1. 这件事需要请示领导;具体需求你们去问任课老师;
2. 你既要按照合同做,也要按照实际老师的要求做;
3. 我希望你这套软件能够起到规范我们的审批流程的作用;
4. 我们原来没有系统,为了防止信息孤岛,想把共享库和需求彻底搞清楚一次到位;
5. 我们处长又换了,等新处长来听听他的新想法;我们的两个领导有不同意见;
6. 我们学校有10个系统,都是不通的孤岛,希望你们的系统打通这些孤岛;
7. 教育部(厅)推荐了一家公司,你们要和他们对接;
8. 你们做咨询和规划,将来软件让你们做,硬件我们自己采购;
9. 我们校长(处长)希望在办公室能够看到全校每个。。。。。。
10. 我们是公办院校,投标的时候一定(不要)是最低价(最 高价);
11. 需求还没想好,先随便写写把预算花完,合同下来再仔细研究;
12. 我们没有倾向,好好准备材料,评标现场专家说了算;
13. 我们有个计算机学院,学校系统是教授带几个学生开发的;这么简单的系统,我们计算机学院教授带学生一个星期就能开发出来;
14. 我们是很认真敬业的,那家公司只用了7万块钱5个人陪了我们2年开发;
15. 这件事情你们认真一点虽然不挣钱,做好了我们的系统名气就出来了;
16. 我怎么知道你们需要24个人月,要不这么吧,你们2个开发人员在我们现场开发;
17. 我安排好了,你们把系统演示一遍,各个学院老师集思广益;
18. 验收会上有老师不同意,他提了自己的新想法新需求;
19. 领导出差了,等他回来再定验收时间;
20. 我们需要5年免费维护期;
那么,如何当好教育甲方呢?我总结自己15年超过2000个大大小小经过的项目,从乙方和评标验收专家的角度总结下面的9条军规供大家参考:
一、 教育系统的标杆原则;
教育信息化是为教育服务的,教育系统与学习系统有最大的不同在于教育具有“强制性”而网络上的各种外语学习等系统是‘自施压系统’。自施压学习系统的一个特点是自我激励和忽视环境因素,也就是“头悬梁、锥刺股”一般用于自我学习激烈,而竺可桢带领学生徒步几千公里的学习(轰炸机下实验忙)虽然艰苦,但对于普通老百姓对比起来,教育环境还是奢侈的和充满仪式感的。教育信息化与校园环境一样,是树立学生实体空间和虚拟空间仪式感的重要强制因素,因此教育信息系统要有标杆性,要能代表未来十年、二十年、三十年的生产生活方式。这一点上理念上我们并不缺乏,例如智慧校园、智能系统、美丽校园以及更加多如牛毛的教育理论,都在试图代表未来方向,理念的先导性是教育的一个特点,然而理念如果不是实体作为证据支撑的话,会带给孩子们虚假的不落地的教育积累。如果说教育是改变世界的信息模板需要校园美丽、建筑物充满设计感、教室充满创意、家具质量上乘环保、厕所需要手纸等细节支撑的话,学校的信息系统需要的是比现实社会更加平等、自由、开放、便捷,对于一个信息化建设来说,也许页面、软件开发语言等重要,但更重要的是通过信息化反映的未来的教育模式,设想一下我们绝大多数教育界的OA和信息化在做反趋势的活动:现实的每一个大学的1000个老师和中学的100个老师都可以去校长办公室找校长不会被保安赶出行政楼,而我们绝大多数信息化系统却经常用40%的精力做吃力不讨好的让教师在网上找不到校长的所谓“流程审批”。
代表未来的教育的信息系统、智慧校园失败率也是很高的,这就需要教育信息化决策者用更高的标准、更务实的手法,用选择校园设计师的眼光、用选择家具材料的审慎、用选择教学楼百年不倒的责任心去用心进行信息基础设施和软件的开发、服务、产品的选择,既要经得起历史考验、又要炫代表未来和科技。
二、 信息化的一把手原则;
上面的教育信息化的甲方中的很多题都是关于甲方责任的问题。过去在信息化有一个“一把手原则”,很多人解读为单位的一把手,其实是很大的误区。教育信息系统失败率更高、系统跟落后的原因在于相比起其它高效运转的行业系统,教育系统授权体系更差。一把手原则我们如果理解成“充分授权原则”,就比较容易操作。
例如“处长不在”“有的领导有新想法”“计算机学院教授带领学生来做系统”“让老师集思广益”“专家说了算”“我没有倾向很公平”“不能只按照合同去开发”等等,都是没有充分授权而带来负面清单,带来的恶果就是形成不了教育信息化的组织行为,一旦没有组织一致的信息事情、信息目标和信息步骤,信息化的失败是必然的。做好教育甲方,需要信息化的负责人从业务的角度看待软件和解决方案,担当起充分的甲方全权代表,背后的工作自己做而不要推卸给一方,事实上信息化失败率多数的原因在于甲方。
三、 信息化的循序渐进原则;
由于信息化项目失败率极高,因此信息化决策就更加小心,再次背景下被很多不明就里的非专业人士忽悠的所谓“一步到位”“整体规划”“标准先行”花费大量精力。事实上,一个十年以上的教育机构,如果没有“线下的信息化”,是不可能平稳运行的。线下的信息化包含:纸纸审批、公文系统、课表名单、实验等价、考勤点名、教师申报、上级文件等等,而对于一个教育机构最成熟的学院和学科以及处室,其线下信息化一般更为顺畅和明晰。教育信息化从哪里入手呢?从线下信息化最明晰的单位入手:教务处、课程系统、主流的学院和主课。
把线下信息化搬上线上,是最容易成功的,但要注意要有一定灵活性,要高度还原现实校园活动。例如现实校园规定校长审批,但校长不在事实上书记也能审批的话,信息系统就应该让教师高度还原真实的情况。先从成熟的线下信息化入手并不是排斥改革和新用的创新点。但是要掌握走一步看一步,点状创新的原则,“成功是成功之母”,在线下没有走通的信息化,线上要小进步、一个成功之后再推进另外一个项目。
四、 甲乙方之间的生态原则;
大概是10年前,上海的软件工程师的平均人月已经达到2万以上了,最近似乎达到3万元了。软件工程师的人月指的是一个工程师一个月的工作量。做教师的由于多数不了解企业运行及其成本一般有一个天然的敏感性,认为一个工程师一个月3万太高了,并自然联想到自己的学生水平不如自己毕业没两年怎么能拿每个月这么高呢?自己才一个月多少钱?
真正了解企业运行规律后才会平白,一个人月3万的工程师,刨去房租电和公司销售管理成本,再去掉培训时间以及公休假以及社保体系和税收,即使公司不赚钱发到软件工程师手里的就不到10000元了,而这样的工程师很难是很成熟的工程师了。
甲乙方的生态还包含企业运行和持续服务的能力以及所带给学校外在的影响和文化。正如学校选择老师“高质高价”是最简单的优化原则一样,选择供应商“高质高价”也是最节省的原则。
五、 信息化评价的“数据原则”
信息化建设成败不好评估,领导、上级、资助方、使用教师、学生,每个角色出发点不同很难达成共识,教育系统往往财权在领导或者专业的处长,为了成绩希望一些没有数据支撑的绚丽的报表。如果站在组织的角度上共赢似乎很难,但有一个原则却很有用,那就是“数据原则”,无论大家喜欢什么,反思有利于数据的先上,有利于收集数据、处理数据、利用数据的,哪怕是零星的和不系统的、甚至各自孤立的,将来总有技术手段能够整合起来,而将信息化的焦点集中在流程的,很难成功。
六、 产品、服务、定制分类管理原则;
虽然都成为信息化或者软件、硬件,但是产品、服务、定制开发却具有完全不同的秉性,一般也具有完全不同的企业文化的公司来承担。甄别和分类管理不同类别的信息乙方,需要甲方具有充分的经验和智慧,尤其对于教育这种复杂和个性化的用户。
产品选择的复制原则:产品公司需要强势的文化、稳定的产品性能、易用的用户体验、大量用户的经验积累以及精炼的人员队伍。有点也是缺点,教育信息化是要选择大量稳定和可拷贝的产品,但是很多选择教育系统供应商的时候有一个巨大的误区,就是赋予产品商不应有的个性化的服务和开发定制需求。例如前些年很多教育机构让电信、联想、微软做教育信息化开发的总包商,这些企业都是很有名的企业,但是都是做大事的企业、员工身上都背有巨大的复制性的经营指标,这些项目表面上不会失败因为产品公司很会逃避责任,但系统不好用不能用是必然的。很多人第一直觉就是为什么教育系统政府采购招标的价格要远远高于市场的价格,其原因在于你自己家买一个电视机无论安装还是出了问题都是自己与厂商联系,而学校买的东西需要大量的服务,这些服务的出差自然会转嫁到价格上。另外有一个不为一般人知道的细节就是几乎差不多型号的投影机在家庭使用一年也不会超过100小时,而在学校会超过1000小时,有采购方突发奇想按照类似的型号在电商网站上买便宜的投影机,苦头后面自己吃。
服务选择的工作量原则:将产品与服务分开,可以避免上述类似的问题,但是有另外一个问题就是将系统的服务外包,很多人认为是为了节省费用。事实上服务外包一点也节省不了费用。正如家里使用钟点工事实上往往比女主人单位上班时间收费更贵一样,使用钟点工的目的是为了让编制为妻子的女主人集中精力做女主人的专业的事,这是一种社会分工。 信息化外包是很多学校逐渐采用的方式,然而很多学校犯得错误在于将信息化外包等同于后勤外包,用农民工的钱打发IT工程师,得罪保姆后果很严重,最轻的是隔几天保姆说不干了的安全风险和切换成本。 服务的工作量要按照IT公司进行计算,才可能能干IT工程师的事情,而更要考虑到由于服务的规模不经济性,要站在乙方的角度上考虑对方的收益问题。
开发定制的迭代原则:最难的是开发定制,开发定制最难的不是价格问题,往往乙方为了名声和案例可以接受甲方地域成本的开发费用,为此甲方往往沾沾自喜,隐患就此埋下。按照软件工程的逻辑,一个没有迭代和市场正向标准化的软件,开发结束意味着每年要付出相对应的服务费,如果没有这个服务费,该软件成为一个没有子版本传承的版本,巨大的风险就此产生,如果一个工程师离职,维护往往就成为不可能,而上海开发类工程师在公司平均工作不超过18个月。如何解决这个问题呢?确实需要个性化定制,一定要谨慎而行,需要一个模块一个模块的渐次上线,成熟一个推进下一个,确保上一个不在有问题。对于成熟的甲方来说,乙方的低价往往意味着不负责任。
每天我都接触到中学的老师、大学的客户面对我疑惑的眼神:“为什么市面的公司都不能开发出像微信一样成熟好用的产品呢?”,我经常回答他们“即使腾讯也不能,因为相对你的系统,微信的系统太简单了,更加重要的是,网民的决策太简单了,而你很复杂”。
复杂的教育,一个办法能够做好:专业一点,做个专业的好甲方。
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